任正非曾对别人说，自己每天都充满危机感，担心会失败。他的担心不无道理——对任何一家企业，失败的可能性要远远大于成功的可能性。不管是在中国还是其他国家，企业创立5年后还依然存活的比例不高于5%。创业成功通常有一定偶然性，而失败往往是大概率事件。

举例而言，2019年被投资界称为创业企业的“死亡年”。据不完全统计，2019年全国至少有300多家创业企业宣告失败：已经做到150亿元估值的小黄狗申请破产；团贷网、爱屋吉屋、全峰快递、熊猫直播等大家耳熟能详的企业宣告倒下；一些业内有较大知名度的企业如韦博英语、锤子手机也未能幸免。

这些企业的失败让人扼腕，也让人忍不住反思：到底是什么原因，导致它们最终失败？我经过案例分析和总结，最终将企业的“死法”归结为三种：必死、作死和冤死。

企业“死法”一：必死

所谓“必死”，就是企业怎么做都无法起死回生，因为缺乏活下去的有利条件。

导致企业“必死”的主要原因，是缺乏真实的市场需求，或者满足的只是“伪需求”，这是创业者最容易犯的普遍错误，主要有以下几种情况：

第一，这个需求根本不存在，是创始人自己想象出来的。

日本有一家高科技创业公司Seven Dreamers，创业项目是做折叠衣服的机器人。机器人首先会熨烫衣服，然后通过人工智能分析，计算出衣服的最佳折叠方式，再把衣服折叠好， 整个过程耗时5-10分钟。问题是，消费者家里真有那么多需要折叠的衣服吗？消费者真有耐心等待机器人花5-10分钟折叠一件衣服吗？最终，这家公司因为撑不下去而倒闭。

类似的情况在旅游行业也曾发生。一些创业者认为，游客一个人旅游可能会感到不安全或太费钱，通过“拼游”可以解决问题。但创立了“拼游”平台才发现根本无法真正了解所撮合的人群的背景、性格、教育、行业等，游客对平台推荐的游伴不放心，这个需求根本不具有商业意义。

第二，这个需求可能有商业意义，但消费者没有付费意愿。

例如，大家出游前都会看一下旅游攻略，一些创业公司如“在路上”“面包旅行”都想把这变成商业机会，但最终失望地发现，大家根本不愿为旅游攻略付费，因为这些攻略并非公司原创，网上随处都可以找到。

第三，这个需求有商业意义，使用者也有付费意愿，但创业者没有能力来满足需求。

例如，大家在就医过程中发现，由于医疗资源紧张，那些知名的医生很难约到。一些创业者看到这个机会，于是做了“导医”平台，撮合患者和医生。但是，医院在国内肩负着特殊的社会责任，政府对医院有一些严格约束，医院也不希望自己的医生将精力放在医院之外的渠道，因此“导医”平台遭到医院的抵制，最终只能让医生在业余时间远程诊疗，但这与在医院由医生面对面问诊是截然不同的体验，所以最终“导医”平台也失败了。

导致“必死”的另一种情况是创业者仅有一腔热血，没有明确的商业计划。亿唐是一个典型的案例，创始团队包括2位芝加哥大学、5位哈佛大学的MBA毕业生，他们头顶光环在中国创业，计划做一个生活时尚集团。美国的一些知名创投企业非常支持，投了大量的资金，但团队大量烧钱，却始终没找到可盈利的模式，最终钱烧完了，企业也走到了终点。

还有一种情况是虽然有明确的商业计划，但这个计划太“虚幻”，难以落地。曾经有一家知名服装创业公司叫做ITAT，它主打“零贷款、零租金、零库存”的概念，ITAT负责品牌运营，那些有产能、没订单的服装企业负责生产，那些苦于商铺租不出去的地产商提供店面，三方合作，一起开店，不需要任何外部资金，而赚的钱由三方来分。这个概念很打动人，ITAT短时间内就开了近800家店，投资人也纷纷追捧，短时间内投了大量的资金。但是，ITAT根本无法满足投资人对于高增长的要求，只得造假虚增销售额。最终，其到香港联交所上市之际，被人匿名举报揭穿，企业最终也失败了。

为什么一些创业者明明知道企业“必死”，但还是要坚持？我认为有几种原因：一，认知偏差，认为自己看到了别人没看到的商业机会，再难也不放弃，不撞南墙不回头；二，心存侥幸，觉得再坚持下去也许会有人来接棒，如投资或收购；三，原本就没安好心，坚持到合适的时机，骗钱走人。

企业“死法”二：作死

所谓“作死”，就是企业本可以活下去，但因为犯了致命错误，最终自断活路。这类企业和“必死”的企业不一样，它们在创业之初满怀激情，真心诚意想做一家美好、伟大的企业，但创业仅凭情怀是不够的。企业的“作死”行为主要有几种：

一、缺乏专注和敬畏，盲目多元化。力帆是大家都比较熟悉的企业，在摩托车业务取得成功之后，力帆信心大增，涉足发动机、汽车、足球等业务，最终迷失了方向，在今年正式走向终点，令人痛惜。

二、创始团队内讧。Roadstar.ai是一家位于深圳的无人驾驶创业公司，三位创始人均来自知名企业，资历深厚。三人股份均分，因此没有真正控制企业的人。2019年1月，其中两位创始人突然发布公示，开除另一位创始人，这让所有投资人感到惊讶和愤怒，当他们发现创始人之间的矛盾已经不可调和，选择了清盘退出，Roadstar.ai无奈“猝死”。很多创业企业，在早期随时处于死亡边缘的时候，创始人之间尚能团结协作。一旦企业取得一定成功，创始人之间的矛盾反而加剧。所以，创业企业如果缺乏一位强势的领袖，往往是一个危险的信号。

三、营私舞弊、内部腐败。很多企业包括人人车、大疆在这方面都深受其苦。另外，无人货柜行业员工舞弊现象也非常突出，行业货损率据说达到了惊人的50%左右，很多员工根本没有把货品放货柜，而是搬回自己家。在企业高歌猛进的时候，这些问题被掩盖了，等企业决定精细化运营却为时已晚，早已造成了无法弥补的巨大损失。

四、盲目跟从巨头的步伐。很多创业者，做企业就是跟在百度、阿里、腾讯、京东等知名企业的后面亦步亦趋，但是，这些企业自有其能力特点，也把握住了属于其自身的商业机会。盲目跟随和模仿它们，弄不好会画虎不成反类犬。

五、没有严格管理现金流。企业家主要看产品和客户数据，对财务数据不太关注，也不甚敏感，特别是面对一个巨大商业机会的诱惑时，会忽视现金流的压力硬着头皮上。一旦现金流紧张甚至“断流”，企业就会出现问题。最近“蛋壳”长租公寓暴雷，就是由于现金流管理出了问题。

六、错过资本市场。中国资本市场是对创业者最友好的市场之一，对创业企业的估值比香港和美国纳斯达克都更高。但是，一些创业者总会觉得，等企业做大点再上市，如果太早上市，可能估值不高。其实，如果早上市，利用资本市场来助力企业的发展，企业会走得更快，这是很多创业者没有认识到的。

企业“死法”三：冤死

所谓“冤死”，就是企业本可以活下去，而且也没有犯致命错误，但因为一些外部或内部的不可控因素，导致最终失败。例如，新冠疫情的意外爆发，使航空、旅游、会展、演艺、餐饮等行业的很多企业和相关联的上下游企业遭受了普遍冲击，有的企业最终没能挺过来。

企业如何才能尽量减少外部冲击的影响，避免“冤死”？我认为最重要的是牢牢树立“现金为王”的意识，做好现金流的管理。

现金流的管理要关注两个方面：第一是现金流的量，第二是现金流的时点，即便有充足的现金流，如果不能及时流入，企业同样会有困难。

企业一定要有应对任何危机的思想准备，要有快速取得现金流的后备手段。尤其是面对危机时，一定要有快速处置资产的决心。疫情期间，我和很多企业家交流，他们表示，处置资产时很难做决定，一方面是因为辛辛苦苦“积攒家底”并不容易，另一方面是认为咬咬牙说不定能挺过去。但是，一旦错过处置资产的最佳时机，后面就很难再有合适的机会了。

除了对存量资产进行变现，企业还要有通过增量资产创造收入的眼光。疫情期间，很多企业挖掘了一些新的商业机会，这说明危机其实也为一些企业创造了重生的机会。很多伟大的企业或企业家，都是在直面危机、解决问题的过程中，慢慢成就其伟大的。

企业如何才能活得久？

创业并不适合所有人。没有对商业趋势的深入认识，没有强大的抗挫折能力，创业很难成功。不过，我前面列举企业的诸多“死法”，并不是让大家彻底放弃尝试。创业虽然九死一生，但它同样是令人振奋的，能让你体会到那种激情澎湃、为了梦想而燃烧的感觉。其实投资界很多人喜欢有失败经历的创业者，因为创业失败某种程度上是一种自我教育，可以让创业者更清醒、客观地认识自己。

都说“向死而生”，在了解企业的几种“死法”之后，我们再分析一下，那些成功的企业到底做对了什么。

首先，选对了行业。我一直认为，行业比企业重要。我第一次在企业做独立董事时，是在一家电视机彩色显像管公司。我见证了这个行业登上高峰，滑向低谷，最终走向死亡。身处其中的企业家可以说是英雄末路，回天无力，只能仰天长叹，承认失败，非常悲壮。选中好的行业，企业才能跑得更快、更远。好的行业里，并不是每个企业都做得好；但坏的行业里，几乎没有一个企业活得长。当然，好的行业有可能随着时间而衰落，所以企业要学会与时俱进。

其次，有优秀的团队。团队是企业发展的根本保证。优秀的团队需具备三个特点：一，稳定，人员流动性太大的团队，很难形成资源和经验的积累和沉淀；二，大气，大家为了同一个目标而努力，不过分计较个人得失；三，专业，每个人都必须有所长，才能形成强大的合力。

另外，有可持续盈利的商业模式。企业必须要有真实客户，要能为客户创造价值。毫不夸张地说，企业的根本目标就是创造价值。通过创造价值，从而实现持续的盈利。如果企业要做百年老店，除了主营业务之外，可能还需进行不动产投资，因为不动产运营会带来稳定的现金流，且不动产投资具有长期增值潜力。日本、欧洲的一些老牌家族，最后往往都持有酒店，因为这会产生稳定的现金流和增值。

最后，有好运气。我们身处一个美好的时代，新技术层出不穷，为经济稳步增长提供了源源不竭的动力，也为我们带来了前所未有的商业机会和时代红利，我们应充分把握、好好珍惜。

编辑 | 岳顶军